一年前,不用
考虑省略号后的
故事,那是个不可能的假设。
作为教育培训机构,新东方带有比一般
企业更为浓烈的创始人
气质。
俞敏洪就是新东方,他的儒雅
风度、人文
情怀、
幽默口才,卡内基式
奋斗经历,都成为
公司的
标签。特别是另外两位同样
富有个性
魅力的创始人徐小平和王强
离开后,俞更没有
理由拒绝扮演这一角色。
不过如今,一场
俞敏洪本人
主导的淡出江湖”正在上演。
2010年第四季度,他
调整了组织架构,将
职业经理人推上前台,并把执行权力下放。在新东方
高管会议上,又宣布要发动去
俞敏洪化
运动”—新东方的大事小情
最好都不要跟他发生
任何关系。尽管是我为新东方打下的基础,但
希望未来人们更多提起新东方,而不是
俞敏洪。”
至于
自己,他则
希望聚焦于战略。2010年12月22日,如往年一样,他登上前往加拿大探望
家人的飞机。这也是一次闭关,他
准备好好想一下:到底新东方该往什么地方走?”至于战略
方向和
企业文化,都不能错,不能出
问题”。
2006年9月8日,新东方开创了中国
教育机构上市先河,如今它在
资本市场上已不再
孤单,2010年从8月
开始,不到一百天
时间内,中国有四家
教育培训机构在美国上市。安博、学而思、学大三家在纽交所挂牌,环球雅思则登陆纳斯达克。在一次行业论坛上,
俞敏洪预测2011年上市的
教育类
企业可能还会有三四家。
在一个不断
创造速度奇迹的国家,人们的神经潜在中被达尔文主义绷紧:
家长无法
接受孩子输在
起跑线上,
大学生
渴望抓住更多求职砝码,
职场人士不敢错过
任何充电
机会。
培训是
普通人实现中国梦”的魔杖,其中蕴藏的
市场潜力喷薄欲出。
俞
老师和他的
学生们一样,也陷入了不进则退的
焦虑。自从上市以来,新东方的
价值体系就
遭遇逐利
压力的冲击,与此同时,它从英语教学为中
心转向多学科
培训,而
对手冒出来的
速度比
公司创新的
速度还快,在几个细分
市场,它都
遭遇狙击。从2009年
开始,新东方就启动全面
转型,只是内外
环境的变化都使得
俞敏洪靠一己之力难以
从容布局。
所谓去
俞敏洪化”实际是个
伪命题,他依然是新东方的
精神领袖,也是
转型的最终把关人。
俞敏洪喜欢在大草原上策
马扬鞭、征尘滚滚的
感觉,这一意象
曾经出现在他的梦中。他
希望带领
团队驰骋过的
道路,不只铺满越来越高的业绩,还要以
自由与
理想为
路标。
从台前转向幕后,或许是他跳出
焦虑的
努力。做持续的
英雄式的人物,
需要持续的
修炼。
幸福是点,而
痛苦是面。”他在博客中写到。从不进则退”到以退为进”,或许正是他所
追求的另一层面
修炼。
当摄影记者请陈向东站在窗前,手举
杯子,做远眺沉思状时,他酝酿着表情,用浓重的乡音
重复着拍摄
建议:好,看着
远方,好,看着
远方”
作为老师,陈向东曾无数次
激情洋溢地站在讲台上;而
作为品牌代言人”,被
俞敏洪推到前台,他还
需要逐渐
适应。
陈方面大耳,年方四十,他从2000年担任
俞敏洪总裁助理,俞对他而言亦兄亦师亦上级。2010年10月底,他由高级副总裁改任执行总裁。
升职后职责范围从所有
学校延伸到各业务线条全面
管理。
同时升迁的还有原
北京新东方
学校校长沙云龙,他成为高级副总裁;执行副总裁周成刚进入董事会;校长
办公室主任兼新东方
行政部部长李国富则出任主抓运营的副总裁。周与李是
俞敏洪高考补习班的同学,三人都属虎,俞在博客中自述,
读书时,三人好到几乎睡在一个
被窝里。”
至此,
俞敏洪走过了一个放权—收权—再放权”的
轮回。早期新东方诸侯割据,和君咨询董事长王明夫
回忆,当时就是一个大牌子下面一群个体户,各自为政,缺乏统一的组织功能体系。
从2000年到2004年初,新东方都深陷于利益纠纷。2005年之后,
俞敏洪亲自
负责集团所有
部门管理,又把家族人员从
管理层撤离。这一
过程无需赘述,新东方从草莽走向规范,
俞敏洪也将
自己放进一个高压锅。
陈向东认为,新东方是全
世界都少见的
公司,由两万个靠嘴皮子去
说服别人的人”组成,这在中国是第一家,因此内部
沟通无比
重要。而
俞敏洪不只
需要在内部说,更
需要到外部去说。
教育是一个
封闭的
空间,俞认为这是国有与民营之分最明显的一个领域,新东方就
需要在由制度和官僚构成的迷宫中寻找出口。
上市后对
资本市场有所
抱怨的大有人在,
俞敏洪的
声音最洪亮。他屡次谈起
自己上市时的犹豫,及上市后被拖着走的
痛苦。他在
国庆节写给全体新东方人的信中说:我们在新东方‘
长大’的
过程中(没有用
成长,是因为我们新东方这几年没有
成长!),
迷失了
目标”
实际上,能
释放出来的也仅是他
心中
压力的一小部分。我算是个能够正常表达
自己喜和乐的人,但是会把怒和哀尽可能地放在
心中。”他在博客中写道。接近俞的人深知他
生活得有些悲惨”,他们接到的俞的邮件,经常写自半夜两三点钟。俞
严重失眠,长期以来都要吃安眠药,还未必有效,而且不管睡多晚,每天早上都得七点
起床。另外,他还有肠胃失调、腰椎间盘突出、颈椎病等沉疴。
当陈向东对
重要决策有不同
意见时,会拉上周成刚一起去找
俞敏洪。有几次已靠近
俞敏洪办公室,看到俞正一动不动、愁眉
苦脸地坐在那里,陈向东
心想算了算了,
老板也不
容易”,两人于是折回。
俞敏洪决定了新东方的天花板。新东方能走多远,取决于他的视野和
想法。”一位新东方
高管向本刊
透露,在他
内心深处很
渴望变化。不过他有太多的应酬和活动,很难拿出更多
精力来。而且他不是一个按照
管理程序来发牌的人,再加上太忙,一线的情况有时不太
了解。”
幸运的是,
俞敏洪看到了自身局限,由此动手组建
自己之外的第二梯队。新
团队有一个共同点,分别在
北京、上
海、广州、武汉这四个最
重要市场做过校长,
熟悉一线炮火。
陈向东上任后,在一次
管理层会议上提到要做三件
事情,其中一项是将
自己定位为一个变革推动者,新业务、
项目的快速推动者”。
这段
时间该失眠就失眠吧。”他对
同事说。他们失眠多一点,俞可能就睡得更香一点。
由被动到
主动的
创新陈向东是个有
心人。
他给
俞敏洪做助理时,没事就在走廊晃荡,去各个
办公室串一串,看看
项目主任和秘书在做什么,学员和
家长问什么
问题。也观察
俞敏洪,看他怎样
对待学员,如何走近
学生并和对方讲话,又怎样通过这些情况来
调整与
老师的交流。
如果新东方有一个人比
俞敏洪出差更多,喝酒更多,那就是陈向东。铺
市场时,他从广州一路喝到福州,在福州9个人喝了114瓶啤酒,一直喝到服务员说没菜了,他告诉人家,没
关系,我们不要菜,就喝酒。”
让陈脱颖而出的一役是武汉
市场。2002年,他从
公司申请了30万注册资金,单枪匹
马跑到武汉创办分校。(
励志一生 )到武汉后才发现,连续有
家长来问新东方有没有少儿英语,当时尚无全国性少儿英语
品牌,陈向东看到了
机会。
不过,武汉
学校上
马少儿英语
培训(泡泡少儿英语前身)的计划传到总部,却遭到激烈反对。董事会和
管理层
电话不断,
要求关掉这一
项目。
理由很
简单:
北京都没有做,武汉
肯定没戏,不要损害新东方
品牌。
陈偏不信这个邪,武汉有很多做得不错的地方少儿英语
培训机构。陈就溜过去看
对手的广告设计、课程设计、上课时
老师的表情。他挖来了另一家机构的一位女
老师,该
老师笑容特
灿烂,眼神特
纯净,就像《山楂树之恋》女主角一样。”通过她介绍,陈又
认识了当地的少儿英语专家谢琴。
谢琴本来是学
经济学的,
大学没
毕业就在一家英语
培训学校做到了副校长,当时正
准备出国继续
深造经济学。陈向东
面试时故意考了她几个
经济学
问题,谢只是个
经济学本科生,回答不太
精辟。于是陈说:我看你只是
了解一些皮毛,就你这种
水平,与其
将来当一个
平庸的
经济学家,不如当一个
优秀的少儿
管理专家。就这样把谢留下了。
武汉新东方少儿英语悄然上
马。当年非典”肆虐,也没能阻止武汉新东方收入跃升全国第二,其第一个完整年度收入即占到集团收入的四分之一。谢琴如今已是新东方泡泡少儿英语
总监,同时
负责新东方学前
教育公司满天星的运营。
陈向东本人及武汉新东方脱颖而出,折射出草莽时期
公司的
创新路径,即主要
接受来自
市场反馈,然后反推到总部。新东方早期所做的每一个新业务,都是因为
家长要求才产生的。”陈向东说,
俞敏洪最
厉害的地方就是给新人
尝试的
机会,这也让当时的新东方,从总部到各地
学校都有强烈的
创业氛围,
如果一个地方特别火,只要火是在可控范围内燃烧,那烧一烧没
关系。”
俞敏洪曾自述其个性是后来居上型,谦称分析了一个
领导人的十大
素质以后,对
自己的前瞻性打分是最低的”,只是善于将被动变为
主动”。新东方内部
转型也来自外力推动,最初新东方只做英语教学、英语
考试和英语语言教学,最多加上一些其它语言类,例如法语、德语之类,为此
公司还
曾经开过董事会,把新东方当时办的一个
比较火的
电脑培训部门关掉,以纯化英语
品牌教导。还提出了个
口号,叫做新东方—中国人学英语的地方。
不过在2009年,
俞敏洪一个好友的
孩子突然不来新东方了。俞打
电话去问,对方说你们只教英语,而另外一家机构还有其它
培训,尽管英语没你们教得好,可不如把他带到那个
学校去
学习。俞
认识到,我不做别的,
别人就把我的英语给做了。”自此
开始全面战略
转型。
转型有两大
特征。首先是新东方
学生年龄段在变化,过去80%以上都来自
大学,如今要往高中、
初中和小学
方向转。再者是学科
转型,从单独的英语
教育转向多学科
教育。
陈向东的
使命就是
完成转型。这也是一次
主动出击,例如
学生年龄段下降后,授课
模式就将
改变。
成年人以
大班授课为主,只要
老师讲得好就没有
任何问题,而对于
孩子来说,
决定其是否上课的是
家长。
家长会
担心孩子自律能力不够,原来300人一个班,现在必须要转成30人一个班,才会把
孩子送过来。
陈向东指出,如今集团会告诉你什么能做、什么不能做,
市场趋势是什么,分部不是在做问答题,而是在做
选择题。”
目前新东方新业务推出,一种方案是
选择城市试点,然后再推向全国。比如
公务员培训、优能、泡泡英语;第二种是在
北京孵化,再推向全国。例如拟推出的定位于4-17岁高端英语
培训麦格森国际英语。
砝码与短板
无论
俞敏洪还是陈向东,都
需要在走得快”与走得稳”之间不断平衡。
2010年10月18日,新东方发布2011财年第一财季财报。之后
俞敏洪称:目前我们在一些
市场核
心业务上的份额被某些
竞争对手歪曲了,借此新东方要做个澄清,在中小学课后
培训市场、出国
留学考试和英语
培训市场,不管是在注册
学生数还是营收上,新东方都是当之无愧的
领导者。”
他并没有夸大其词。环球天下、学而思、学大上市后,三家
企业主营
方向分别是出国
考试留学、中小学课后辅导、1VS1
家教辅导,恰与新东方三大细分业务重合。有分析指出,新东方等于在这三个领域各有一个已上市募资、正
准备扩军的
竞争对手。此外,新东方每一个细分
市场都有不容
忽视的
敌人,例如
职业教育有安博、远程
教育有正保、IT
培训有
北大青鸟,
考研教育有
海文、
海天等。
不过,新东方跑在了所有细分
对手的前面,它的砝码来自
品牌效应与布局基础。
在新东方年报中,屡次强调
品牌效应,这也是它的核
心竞争力之一。
俞敏洪深刻了解客户(
学生)最
需要什么,
学习过程中又
需要怎样的
环境,新东方
创造怎样的附加值能够赢得
学生满意。新东方
拥有大批口若悬河、声情并茂的
教师,上课内容常被做成
语录在网上流传。它的弟子遍布
世界各地,在
教育行业和公众
心中知名度颇高。新东方也
积累了特定的
文化内涵,即使历经公关危机,也因相对
真诚而未
影响品牌美誉度。
上市之初,新东方教学网点有165个,2009—2010财年已扩张到367个;教学中
心原有130个,已扩张到319个。
对手和新东方相比最大的
劣势就是
渠道太少了,他们得走新东方走过的路,到各个地方去布点,不和当地
教育局搞好
关系,不开拓区域
市场,怎么可能有那个地方的生源?”谢琴说,这是最
困难的,新东方通过10年
时间才
完成了前期积淀,
时间可以缩短,但
过程不可以逾越。”
虽然
俞敏洪屡屡
抱怨上市后
身不由己,但实际走得相当
谨慎。在快速扩张中
保持着充沛的现金流,其总
资产中的现金及现金等价物,几乎就可以覆盖全部
负债。
然而,新东方远非已
强大到令
对手无懈可击。
首先,它的课程体系
需要梳理。陈向东让
团队统计全国新东方
学校课程数量,数字报上来后,他大吃一惊,课程居然超过了五万种,这让他觉得匪夷所思”。
最近新东方进行了一次调研发现:
如果一个
学生要考美国研究生,
需要考GRE、TOFEL或是SAT,而这些课程有些
学校放在国外
考试类别里,有的
学校则放在北美
考试类别里。
新东方对外整体
感觉模糊化。表面上来看,这是分类和
管理课程
问题,但实质上是集团在
标准化应用上出了
问题。”陈向东坦言,并不是说给课程名称制定
标准,而是如何精确地去解读课程功能、课程
效果,对课程能够达到的
目标、内容和性质有所界定。”
再者,新东方过于
依赖演讲营销与口碑
营销,
互联网营销与
体验却是其弱项。而精确的
互联网营销正是学而思、学大
教育等
公司的
重要竞争工具。
未来3—5年,
如果能崛起一家可以与新东方抗衡的
教育机构,其
优势也许正在于能融合线上与线下。
另一种
风险在于
控制转型节奏。i美股在一篇
投资研究报告中就提出疑问,在08/09年的年报中,新东方把
自己的毛利率下降归结为小班化实施。不过小班学费应比
大班更高,那么毛利率下降是因为业务扩展
需要,还是因为更高学费未能覆盖因班级规模缩小带来的人均
成本上升?
如果是后者,就有
理由怀疑新东方策略是否
正确。
如果策略
正确,那么现有机构
成本是否
控制得当?现有机构的
利用效率是否应该有所
提高?
还有一种来自商业生态的隐性
风险。
作为教育行业第一
品牌,新东方不断扩张边界的同时,最
容易与传统体制中既得利益者发生碰撞。
满天星
幼儿园曾是新东方上市之后
尝试的新业务,可三年来仅在
北京、上
海各开了一家
幼儿园。新东方内部
人士透露,
幼儿园和早期
教育已不是
公司目前战略重点。”这一
项目之所以进展缓慢,有非商业因素
影响。
幼儿园受国家政策
控制,
如果为开发商的楼盘做配套园,拿
教育用地的话就会非常便宜。而拿不到
教育用地,以商业用地运行,
成本会高出几倍甚至几十倍。
民营
企业想拿非政策类用地特别难,
需要和有
背景的人去抢,中间我们有很多次交锋,但哪怕俞
老师这种名人所
拥有的
关系,
最后往往都很难做成。”上述
人士说。